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影响世界的100个经典管理定律

以人为本的人性化管理

古语云:得人心者得天下!在企业管理中多点人情味,有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业,才能在竞争中无往而不胜。

灵活有效的激励手段

有效的激励会点燃员工的激情,促使他们的工作动机更加强烈,让他们产生超越自我和他人的欲望,并将潜在的巨大的内驱力释放出来,为企业的远景目标奉献自己的热情。

沟通是管理的浓缩

松下幸之助有句名言:“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候,企业管理都离不开沟通。

崇尚团队合作精神

比尔·盖茨说:“团队合作是企业成功的保证,不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队,已是现代企业生存发展的一个基本条件。

决策是管理的心脏

管理学家西蒙指出:“管理就是决策。”决策是企业管理的核心,它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说,领导者科学理性的决策等于成功了一半。

创新是企业的生命

创新是企业发展动力的内核,是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规,突破传统;只有不断创新,才能在激励的竞争中永远立于不败之地。

竞争决胜的智慧与策略

21世纪是一个充满竞争的时代,企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中,对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理,将成为企业决定胜败的关键因素。

成也细节,败也细节

细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。许多企业的失败,往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位,企业就不会存在问题。

打好营销这张牌

没有成功的营销,就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段,在市场同质化极强的产品竞争中,营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。(文/MBA智库百科

原创文章,转载请注明: 转载自天问

[快讯]App Store 中国区已支持人民币支付

iPhone 和 iPad 的 App Store 商店首页底部,已经添加了充值功能,支持国内各大银行,暂不支持银联和支付宝。iTunes电脑版尚未更新。
部分定价:$0.99 的应用定价 ¥ 6 元;$3.99 的应用定价 ¥ 25 元;$4.99 的应用定价 ¥ 30 元;$5.99 的应用定价 ¥ 40 元;$6.99 的应用定价 ¥ 45 元;$9.99 的应用定价 ¥ 68 元;$11.99 的应用定价 ¥ 78 元;$15.99 的应用定价 ¥ 108 元。

充值面额目前支持 50元,100元,300元 和 500元 !

http://img.cnbeta.com/newsimg/111118/0727150288817673.png

银行方面,目前支持招商银行、工商银行、建设银行、农业银行、浦发银行、光大银行、渤海银行、深圳发展银行、邮政储蓄、交通银行、中信银行(储蓄卡)、华夏银行、东亚银行、贵阳银行、锦州银行、稠州银行等。小编 iPhone 上似乎抽风银行显示不出来,不过 iPad 已经可以了。另外在最后还备注有:您还可以在电脑上通过这些银行卡充值:中国银行、平安银行、上海农商银行、民生银行、广发银行、北京银行、北京农商银行、中信银行(信用卡和储蓄卡),不过暂时在电脑 iTunes 中没有找到充值选项,稍候可能会更新出来。

关于定价

$0.99 的应用,中国区定价 ¥ 6 元

$1.99 的应用,中国区定价 ¥ 12 元

$2.99 的应用,中国区定价 ¥ 18 元

$3.99 的应用,中国区定价 ¥ 25 元

$4.99 的应用,中国区定价 ¥ 30 元

$5.99 的应用,中国区定价 ¥ 40 元

$6.99 的应用,中国区定价 ¥ 45 元

$9.99 的应用,中国区定价 ¥ 68 元

$11.99 的应用,中国区定价 ¥ 78 元

$15.99 的应用,中国区定价 ¥ 108 元

详细对照表等 iTunes Connect 后台更新后再给大家。

PS:iTunes 上暂时还没找到充值功能,在 iTunes 帐户设置-付款信息中,依旧还是 VISA、MasterCard、American Express 和 无 4个选项,并没有出现大家想象中的银联或支付宝,最少现在没有。不过在 iPhone 和 iPad 上能充也 OK 了!

http://img.cnbeta.com/newsimg/111118/0657250176874087.jpg

via 坏坏  iApps.im

Godaddy的DNS(NameServer)局部被墙解决办法

昨天发现有几个站访问不了。排除服务器原因及域名解析问题,马上试着翻墙访问一下,既然能正常访问。

这个可惨了。有被屏蔽的可能了,就是觉得纳闷,一个正规站怎么会被墙呢。

情况描述如下:

  • 1,部分电信宽带无法访问。(翻墙能访问。)
  • 2,找了其他人访问也是正常的。
  • 3,同个IP上的其它站点也是访问正常。(最后确认幸好不是“只屏域名”不同IP的功夫作怪。)
  • 4,ping域名不通(或ping域名后面多了.domain),而ping IP却是通的。

经过一翻折腾后。终于发现了这几个域名的共同点:

  • 1,都是放在godaddy的。
  • 2,在godaddy的DNS都是 NS65.DOMAINCONTROL.COM 和 NS66.DOMAINCONTROL.COM.
  • 3,马上更改为:NS67.DOMAINCONTROL.COM 和 NS68.DOMAINCONTROL.COM。 终于正常访问。

所以,应该是Godaddy的部分DNS被电信屏蔽了。

无敌的JS – 在Web上运行Linux

一个叫Fabrice Bellard的程序员写了一段Javascript在Web浏览器中启动Linux(原网页,我把这个网页iframe在了下面),目前,你只能使用Firefox 4和Chrome 11运行这个Linux。这不是什么假的模仿Linux的东西,这是实实在在的运行一个Linux。这一举动还引起了很多很牛人的关注,包括Javascript的创建者Brendan Eich

随后,Fabrice Bellard发布了相关的技术说明:http://bellard.org/jslinux/tech.html,从这份文档中我们可以看到:

  • 这个模似器完全由Javascript写成
  • CPU仿真器使用的是QEMU(接近于原古的486),为了装上Linux,其做了一些改动。
  • Javascript的终端本来可以使用termlib,但他还是自己写了一个,因为OS的按键和Web浏览器不一样(here
  • Linux  使用了2.6.20内核,编译配置在这里,并做了一些小改动
  • 磁盘用的是Ram Disk,在启动的时候装载。其文件系统由BuildrootBusyBox产生。
  • 在Home目录下有一个hello.c的程序,你可以使用TinyCC编译(tcc,参看酷壳的这篇文章

从这个事我有这些感触,

  1. 在Web上运行一个Linux的操作系统不是问题。那么在Web上还有什么不能做的吗?
  2. Linux真是性能很高,在Javascript下运行感觉也不慢啊。
  3. 真是Techno-Geek。

本文转自:酷壳

软件公司的两种管理方式[转]

一个简单的回答应该是——“因为在我们的社会里,我们总是会认为薪水会和职位的层次绑在一起”。但是,这个答案同时也折射出一个事实——我们的薪资是基于我们的所理解的价值,但这并没有解释

  1. 为什么PM(Project Manager)和BA(Business Analysts)在很多软件公司里在组织的上层?
  2. 为什么软件项目团队总是在最底层?

这两个问题真是非常地值得我们去问,去思考。

总体来说,这个世界上存在两种不同的软件公司的组织结构。我把他们叫做 Widget Factory(小商品工厂) 和 Film Crews(电影工作组).

Widget Factories 想要去解决 怎么去激发被X理论所影响的人 。X理论由 McGregor提出,这个理论是说,一般人的本性是懒惰的,工作越少越好,可能的话会逃避工作,大部分人对集体(公司,机构,单位或组织等)的目标不关心,因此管理者需要以强迫,威胁处罚,指导,金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。于是,经理总是要去做他下属的工作。于是,基于这种前提下所思考出来的管理方式,很自然的就是——整个团队能够容易地被经理一个人所取代,这种团队中的每一个人都很容易被别人取代,在这种团队里,经理的工作能力不断地被加强。因些,这种公司一般使用树形层级的组织结构,而不是水平式的工作角色。

 

Widget Factory 管理体系运作于软件需求的某种假设,这种假设需要BA在一个定义地非常明确的并且需要主管项目经理监管的流程的环境下,准备软件的规格说明书。这种软件制造业需要对项目定置足够的可被替换的编程和测试资源。整个工作由事先安排好的预算来驱动,这个预算由PM和BA在初始化business case的时候完成。

一个 Widget Factory 的公司的管理可以通过观察这个公司员工的谈话方式识别出来。他们很喜欢谈论Resource资源(包括干活的人也叫做resource),Process流程,Operating efficiency运作效率,uniformity一致性, repeatability可重复性,严格在控制对资源的使用,鲜明的工作角色和 鲜明的流程定义(inputs 和 outputs)。他们对实实在在的软件开发漠不关心,他们想要把理想中的软件开发运作变成他们看得见的图画。

Film Crews 。这种公司认为人是有相当高的智力和创造力的,是自己可以激发自己的(陈皓注:即使没有外界的压力和处罚的威胁,他们一样会努力工作以期达到目的——人们具有自我调节和自我监督的能力),人们努力工作,并且可以享受工作(人们愿意为集体的目标而努力,在工作上会尽最大的努力,以发挥创造力,才智),就像孩子喜欢玩一样。 Film Crews 认为,每一个个体的自已专业能力,要远远优于那种被组织和协调出来的能力。因为经理不再代替每一个人,而树形的层次架构也不能很好的运作——人们不得不以比较复杂和形式合作才能把事搞定。工作职责变得非常地垂直——你需要具有从上到下的而比较宽泛的各种能力(陈皓注:每个人都需要有管理和技术能力),这种管理也就是基于 McGregor的 Y理论。

对于一个Film Crew 的Director(注:有总监和导演的意思),他了解把一个伟大的软件组合起来的每一个碎片,他需要组织一个无与伦比的团队,并且要帮助这个团队能凝聚在一起,团结在一起工作。他的角色是鼓舞大家,守护着构想(Vision),提供方向和集中大家的精力。团队里的每一个人都很关键,因为“Director”相信软件的结果来自所有的参与者,以及他们的那种独一无二团队工作方式。大家都知道自己是这个事的一个明星,明星效应可以增加成每个人的成功的机会。而他们的构想(Vision)驱动着项目的预算和拨款。

当我们用报酬来表示的话, Widget Factories 认为,有价值的东西总是从PM和BA派生出来的,所以他们常驻在管理层的上面,也有相应的报酬,而对于软件团队,只要他们正确地把需求变成可工作的代码后,软件团队就变得无所谓了。PM 和 BA 努力工作来维护他们的权位,他们通常不会让你能得到项目的原始信息。因为团队拿不到项目的原始信息,所以团队就要拼命地制造各种理由来让他们的方案变得有价值,程序员成为了只会从PM和BA那边听从命令的工人。而这种情况反而让Widget Factory 公司放大了他们的那种想法——程序员都是差不多的,就像车间里的工人一样,他们只不过在机械地干一些很复杂的但是很标准的事情。

与 Widget Factories 公司鲜明的对比,Film Crew 更主张的是平等的工作职能,每个成员都可以不受限制地获得主要的和原始的信息,其鼓励所有人形成自己的价值判断,并且可以自由地选择不同的方式来达到团队的构想。Leadership领导力结构基于人的能力而不是工作角色。报酬折射出这个人是怎么在这个项目中工作的,需要明白这个人为我们的软件创造了多大的价值和产生了怎么样的结果。 在这种环境里,PM的工作显得并不突出,他也许也不太可能是一个有创造力的领导者,工作角色被弱化成了一种行政管理上的支持者,以及团队外部的联系者。BA的部分工作直接被团队取代(在项目早期被Director取代)。

今天,我们一点也不奇怪,大多数的公司内的软件开发团队以及一些咨询工作运作于 Widget Factories ,其需要依赖于流程来不断地制造那些无聊的软件。在这种情况,惯例上来说,PM和BA要比程序员挣得更多,这是基本一种他们可以创造更多价值的假设。在这种组强架构和管理里,程序员们很难证明管理是错误的。

成功的软件公司都会趋于采用 Film Crew 的方式,任何其它的东西都会妨碍他们吸引牛人的能力,因为只有吸引了牛人,你才能创造出伟大的软件。 在这种公司里,一个好的程序员的收入会高过BA和PM很多。

报告称全球互联网流量5年内将增7倍

新闻来源:新浪科技
市场调研公司Informa Telecoms & Media最新报告显示,2015年,全球互联网数据流量将增长到2010年的7倍,其中,视频数据流量将占总流量的半壁江山,而亚洲地区的数据流量又将占到全球总流量的42%。

报告称,到2015年,全球互联网用户上传、下载的年数据量将达到120万拍字节(PB),约是2010年的7倍之多。在诸如BBC iPlayer、 Netflix等网络视频服务的大力推动下,视频流量将大大增加,预计到2015年,该类型流量将占到总流量的一半之多。此外,网络存储及备份等互联网新服务,如Rapidshare、Dropbox等也将在数据流量方面获得显著发展。

虽然目前美国是全球数据流量的中心,但到 2015年,在亚太地区互联网用户大幅增加的推动下,亚洲产生的数据流量将超越美国。但由于存在网络隐私性、服务质量等差异,亚洲地区的数据流量发展势必将不平衡,这不仅表现在发达和发展中市场上,甚至在发达市场内部也存在显著的差异。如韩国、日本等发达地区都拥有世界上速率最快的宽带连接,但其网络消费量差异却很大。韩国的人均数据使用量位居全球首位,而日本的人均使用量却低于西班牙及意大利。

此外,中国将在全球互联网流量增长方面扮演重要角色。2010年~2015年,中国将成为全球互联网流量最大的单一市场,从而对平衡全球互联网影响力带来重大影响。到2015年,中国的互联网用户数量将达到6.7亿,虽然中国用户的网络用量不大,但仍会创造出巨大的流量。

苹果的SaaS策略:软件是产品的灵魂【转】

几周前的开发者大会演示上,史蒂夫·乔布斯说道:“如果说硬件是是我们产品的大脑和肌肉,软件就是产品的灵魂”。显然,他说这些的主要原因是开发者大会本身就以软件应用为主题,今年的开发者大会上发布了OS X Lion、iOS 5以及iCloud。但他说这些还有一个更重要的原因:这正是苹果的理念。这就是大多数竞争者没能理解的道理。将“灵魂”的设计外包给微软或Google,他们永远无法与苹果匹敌。

上周末,纽约时报发表了一篇题为“IBM:经久不衰的秘诀”的文章。文中,作者Steve Lohr回顾了IBM过去100年的历程,并点出其长盛不衰的关键因素:与时俱进,根据市场变化调整策略。他预言当今科技界三巨头–微软、Google、苹果在必将到来的科技革命风暴中应对策略也不外乎此。

很大程度上来说,这预言在微软身上应该能应验,对Google不甚实用,而对苹果来说就毫无借鉴意义了。

Lohr指出,微软和Google目前的确是非常成功的企业。但他们的业务存在潜在风险,因其收入主要来自于单一或不超过两个领域。以Google为例,收入只来自于搜索引擎广告。而微软,Windows系统和Office软件是其主要收入来源(Lohr提到服务器也带来一笔不小收入,但跟另外两者相比就是小巫见大巫了)。

Lohr称,微软即将开展的游戏业务会成为成败之关键。而对Google来说,Android也是同样举足轻重的地位,这分析的不错(尽管只是老生常谈而已)。

但谈到苹果,Lohr就完全不知所云。首先,Lohr谈到IBM在90年代几乎一败涂地,但他忽略了苹果在此期间也处于低迷的事实。事实上两间公司在那一时期都几近倒闭,然后史蒂夫·乔布斯杀了回马枪–后面的故事大家都知道了。

关键在于,苹果已经经历了脱胎换骨,才取得了今天的巨大成功,这将他们送上了巅峰。事实上苹果的变革比IBM最近的变革要成功得多。只是苹果并没有100年的历史,而他们的创新在科技史上前无古人(很有可能也后无来者),难以在短期内复制,苹果的变革仍在继续。

由此推出第二点。

今天早些时候的一篇报道中,来自Daring Fireball的John Gruber抨击了Lohr声称苹果的硬件业务易于模仿的观点。他着重质疑Lohr文中引述的一位麻省理工教授Michael A. Cusumano对于苹果未来必须将重心转移向软件业务以图生存的说法,认为他根本不了解苹果。

“真想知道这位教授是否认为像劳力士或者宝马那样的公司也应该‘将重心转移向软件和服务’?”Gruber写道。他还提到Lohr提及Mac销量远不及Windows PC时完全忽略了苹果在PC生产商中主导分成的事实。这一点经常被忽视,而实际上这正是苹果巨大的优势所在。

笔者还认为Lohr和Cusumano完全无视了另一个重要因素:创新。尽管Cusumano称“苹果的产品设计不管再怎么出众,都终将遭到模仿,也要承受相应的价格压力”不是完全没有道理,但他的逻辑似乎是基于苹果停滞不前,在硬件设计和生产方面不再创新,这无异于痴人说梦。

笔者从差不多刚好10年前开始购买苹果的产品(没错,不算早)。整个10年历程中,我从未见过任何一个竞争对手推出过做工和设计可以与苹果的主线产品(Mac, iPod, iPhone, 还有现在的iPad)相媲美的产品,一次都没有过。

这听起来的确就像个狂热小粉丝的卖力鼓吹。但这说法有错吗?即使是苹果的反对者们都无法否认其产品的质量。你可以批判它的价格、控制、甚至可以批判苹果LOGO,但质量从来无可辩驳,这一点上苹果必然完胜。

至少在过去10年内,这从未改变,有人认为这一优势还能延续更久。何必要突然转型呢?就因为制造和设计环节利润逐渐变薄?对于垃圾产品来说当然是这样了。

过去10年里竞争者一直试图模仿苹果产品的外观和触感。猜猜结果怎样呢?他们永远是东施效颦。市面上有数不清的类苹果产品,但永远没那个感觉。这些产品拿在手上就像廉价的山寨货,事实也正是如此。

这也是我认为苹果对三星的诉讼有些愚蠢的原因之一。三星是否抄袭了苹果的产品?当然。基本上家家都在抄。我也体验过诉讼中提到的不少产品,而后,我脑海里回响起一句话:“参议员,我曾有幸与Jack Kennedy共事,我了解他,他是我的朋友。而参议员你,你并不是他。”(译者注:原文出自1988年美国副总统竞选辩论,民主党候选人Lloyd Bentsen参议员对共和党候选人Dan Quayle参议员。Jack Kennedy指JFK–美国前总统John F. Kennedy。辩论中Quayle称自己拥有与JFK上任总统前相匹敌的议会经验,而Bentsen巧妙地回答“You are not Jack Kennedy.”–但你并不是Jack Kennedy。此句后来常被用于政治辩论或其他场合下讥讽对方自视过高。)

如果苹果解雇其设计团队,踢走Jonathan Ive,其他竞争者当然有可能在10年内成功仿制苹果现在的设计和做工,并以低价推出上市,要挟苹果。但这是不可能的,至少短期内不可能。而当前苹果在设计和制造方面的重大创新,更是给了持上述观点的人一记重重的耳光。不管别人信不信,这是苹果之所以成为苹果的基石。

这甚至还没算上苹果对其供应链的惊人出色管理。竞争者不太可能轻松模仿苹果的原因昭然若揭。而在首席运营官Tim Cook的带领下,苹果可以说是当今科技界运转最顺畅的企业了。

不止如此。

几周前的开发者大会演示上,史蒂夫·乔布斯说道:“如果说硬件是是我们产品的大脑和肌肉,软件就是产品的灵魂”。

显然,他说这些的主要原因是开发者大会本身就以软件应用为主题,今年的开发者大会上发布了OS X Lion、iOS 5以及iCloud。但他说这些还有一个更重要的原因:这正是苹果的理念。

尽管苹果的收入主要来自于销售硬件,但没有软件,这些美轮美奂的硬件便无用武之地。当然,你也可以在苹果硬件上运行Windows操作系统,但这样一来跟PC相比苹果未免太贵。苹果并不只销售硬件或软件,他们销售的是一个整体,销售给用户的是体验

这就是大多数竞争者没能理解的道理。将“灵魂”的设计外包给微软或Google,他们永远无法与苹果匹敌。

惠普可以算个突出的例外。尽管他们坚决否认正在将业务向苹果的模式转型,事实上这正是他们在做的。webOS上线后在软件方面占据了绝对优势(至少在个人电脑之外的领域是如此,而个人电脑领域的侵占只是时间问题),硬件方面尚未达到苹果级别,但可以想见他们正朝该目标努力。这转型会成功吗?也许会,也许不会。但尝试就是好事,起码看起来他们抓住了问题的关键。

基于上述理由,当Lohr和Cusumano声称作为一个以iCould之类的软件服务为生命之本的公司,苹果如果不向广告或营销等方面转型增加收入就必死无疑,你大可以尽情嘲笑之。非要有个定论的话,更多的公司会向苹果模式转型。

在可预见的未来里,苹果的霸主地位不可撼动,因为他们对这个业务模式的应用游刃有余,而其他公司的转型和模仿远不像纽约时报描述的那么简单。

与此同时,苹果的创新还在继续,他们的转型也远未终结。目前苹果的收入大部分来自于手机,这在十年前难以想象。接下来的十年里,他们的收入可能将主要来自于平板电脑,或目前任何人都想象不到的什么产品。

显然苹果不会在短期内变成一个“软件服务”供应商,他们的原则是SaaS–Software as a Soul软件为本。如上文所说,其软件与硬件密不可分。之前他们曾尝试过分割,结果惨不忍睹,那直接导致了他们最近一次危机,以及我们现在看到的变革。

综上,苹果根本不需要“借鉴IBM”,因为他们已经远比IBM更优秀。

 

看《前员工:我为什么离开新浪微博部门》感受

最近我因为离职的事情而弄得很揪心。

从新浪离职对于我而言是个痛苦的决定。这意味着,我半年来在新浪微博项目上所付出的努力全部白费,而且我还担心,此举动会给别人留下心浮气躁的印象。(一个地方待久了是有感情的。而且还有自己付出的努力。)

还记得刚进新浪的时候,我是一名开发工程师。当时,我给自己定的计划是:先从开发着手熟悉业务,接下来的目标是做公司的底层系统研发。

后来有一天,我去朋友的一家小公司看了一圈,结果被他们的一名人力资源部门负责人一眼看中,一定要拉我过去做服务部门的技术人员。这让我有一点心动。但就在此时,新浪微博被独立出来成立一个新部门,我被安排做系统研发,这似乎又与我当初设想相符。两条岔道在我面前铺开,等着我的抉择。最后我再三考虑的结果是,离开新浪。

对薪水的不满意,是我离开的首要原因。我觉得自己在新浪的项目组中已经有了足够的分量,并不是冒然向上级漫天开价。但是我先后两次提薪的请求都被回绝。后面一次拒绝我的理由是,“你是很出色,没错,但是公司有薪资制度约束”。(制度其实是为了激励和促进大家成长的,如果某些制度只存在约束的话那无存在的意义,就像当前我和我们team的人讲的,在你的能力以及对公司的贡献已经很出色的时候就可以提出加薪的请求,而且我会尽量去争取,不过你要通过你的表现来证明。可以内部形成一个良性的竞争,保持好团队的持续提升。)

但是,我不喜欢继续呆在新浪还有别的原因。新浪微博项目在公司内部非常受重视,对技术人员来说,产品需求自上而下层出不穷,还要频繁应对来自客户的突发事件。让我感觉很累。(这点其实自认为做产品和做项目的区别,项目交付后就可以结项,不过做产品要不断的挖掘需求,细化需求,这个过程是很辛苦的。不过其实有一个里程碑就是自己的一个跳跃。)

产品需求一般是由微博项目总监S和微博项目产品经理M确定的,用户、底层开发人员基本没有发言权。于是,这中间就产生了一个问题——确定需求的S和M基本不关心技术架构,他们都是在需求确定之后才讨论实现方案。所以,项目按照上级拍脑袋定下的时间表再往前推进。底层开发人员忙于新需求开发、现有的错误修正,基本是没时间去考虑整体架构和流程的改进。在这样一个以结果为导向的工作环境中,原本是做在前面的“重构”工作,现在往往因为代码改不下去了才开工,以至于平时代码维护都有点困难。(在确认需求的过程中最好由直接开发的人员参加下,这样才能够保证一个良性的循环。而且建议产品经理也要做过研发,以用户为核心,从产品和研发两者的角度去考虑问题,而不是只管理产品,开发的不管理,这样开发人员做事其实也只是为了完成这个项目,如果让开发人员参加并且重视开发这个环节,开发人员开心了,也会给你产品不少建议的,这点我到有深有体会,让大家开心做事,才能做好事。)

2009年4月,公司高层拍板搞社区,最初设计了“SNS+微博”的组合构架,新浪总裁曹国伟试用以后认为“这么复杂,我都不会用,怎么能让用户接受”,最终只保留了微博这一项。年前的时候,产品部的P总貌似还说过,微博上不会做“偷菜”,不会做游戏平台,不过现在这些内容都已经上线了。对此,公司内部人员都在议论,新浪微博最后还是会演变成社区平台。现在微博功能已经相当繁杂,后台技术支持也混乱一团,很难想象以这种方式做到社区平台会是什么样子。(产品的定位想一下把握好是很难的,不过对于技术架构上要给时间去升级更新,不然会留下好多技术债务,以后越来越难去还。)

当然,上面说的问题,是可以改进的。比如大家一起头脑风暴,讨论产品需求。尽量在项目前期明确一个大家都没有任何意见的方案。虽说Facebook的产品人员是技术出身,但我觉得新浪还是应该加大一线技术人员在产品设计中的分量。

但我又觉得,新浪原本就不是一家做技术的公司。据我在前段时间得知,新浪两年前还在用Windows系统的服务器,这显然不太专业。新浪网是靠新闻起家的,公司有个很神秘的人物,微博上名叫“老沉”,真名是陈T,看互动百科上对他的介绍就知道新浪网是如何起家的,擅长做什么,习惯怎么做。新浪的运营部门权力相当大,博客项目改版之前,其运营页面由运营部门开发维护,跟个人微博页面完全是两套模式。现在两者页面统一了,新浪微博难以保证它在产品需求上的独立性。这对技术支持而言是一个难点。

而且,互联网公司都得面对有关部门的审核问题。微博上信息传递性强,所以公司对后台审核系统的要求很高。我喜欢带着自己的感情去工作,我喜欢做自己觉得很好、有必要的功能;而对于不喜欢做的功能,我下意识地把时间往后排或者跟产品人员讨论。从职业道德上讲,这是不敬业的行为。但是,新浪微博的审核功能确实加大了开发的工作量,甚至在设计系统架构时需要考虑审核需求。我很不喜欢这样。

从去年8月开始内测到现在,将近1年的时间都过去了,尽管人气迅速攀升,但新浪微博至今还不是一款正式上线的产品。听说,公测将会无限期延长下去。2009年夏天,曾有某部门提出“微博产品的上线也应实行审批准入机制”。在相关管理办法未出台前,后台审核只能摸着石子过河,没有参照标准,但一旦越界就会受到处罚。2009年10月开始,为了保护刚刚萌芽的微博产品,公司不惜采取最严厉的监管等级,技术人员的压力非常大。

在新浪工作的半年,我最深刻的感触是,技术完全为产品需求服务。很大程度上,这个现实熄灭了我对技术的追求,有悖我从事IT技术行业的初衷。所以我最终放弃了新浪。(技术完全为产品需求服务,其实就失去了技术创新。)

Google Storage 开放给所有人使用,增加新功能

去年,Google发布了Google Storage for Developers──一个允许企业在Google云端服务器存储数据的服务,当时仅仅限制邀请使用。今天Google Storage完全开放,任何人都可申请。

另外Google Storage还增加了一些新功能和改进:

  • 支持OAuth 2.0
  • 简化分享的环节
  • 增加欧洲的服务器,方便欧洲用户使用
  • 支持数据流上传,而不需要在你自己的服务器缓存数据了
  • 支持更大的数据对象,最大5TB
  • 免费的试用计划,每个人都可在2011年12月31日之前免费申请体验5GB的存储空间和25GB的带宽

如何正确有效的管理开发人员?[转]

我做了15年的开发经理。我曾荣幸地管理一些伟大的人 - 其中许多已成为终生的朋友。我也管理过一些我再也不想听到名字的人。在前进的道路上我遇到一些很好的导师,我也曾为一些伟大的经理、不知名的经理,一个精神病患者工作过。这些既有价值,也是具有挑战性的经历。为我工作过的同事,说我是个非常好的开发经理。

一路上,我认识了许多其他开发经理。我见过一些真正的优秀人才,很多差劲的经理。我很高兴在世界一流的公司-微软工作,也看到了一些开发经理因为他们的糟糕管理而被解雇。

管理开发者真的很难,为什么?因为软件开发本质上是一个创造性的活动,如音乐,美术,建筑,数学和写作。是的,是肯定的...强大的工程、软件开发的科学性。好的工程,科学的方法,可以让开发者更好。但是在一天结束时,编出好的软件是创造性的工作,管理有创意的人根本就是很难。

我们让开发者做两件事情:思考和创意。良好的思维与创新,不能被规定。80%的开发管理工作是让人们能够做到他们最好的思考,勇于创新,具有良好的时间连续性。它是不可能被规划,管理或安排的思维和创造力。

另外是”装运“工作。在某个时刻,我们需要发运我们的软件到使用者的手中。搬运工作可以被设计,策划,安排和管理。目前的挑战是使人们去思考和发挥创意是需要非常不同的技能,相比装运。

如果你想成为一个优秀的开发经理,那么你的首要任务是不能怠慢。在一些管理方面的怠慢就像一个高尔夫球员不能推杆。一个球员能够有超人的能量、长驱直入、以伟大的方式比赛,但是,不会推杆,那么会推杆的醉汉也能击败他。