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[产品解析] 【转】互联网产品梳理心得

1 导言

       历时一个多月,完成了对各大互联网公司产品线的梳理,今天写个总结。

       对所梳理的互联网公司的要求是有较完整的产品线或者有平台级的产品,包括谷歌、微软、亚马逊、雅虎、Facebook、百度、腾讯、阿里巴巴、新浪、360等。

       写的时候才发现,很难找到几个维度能够把梳理所得的体会完完全全地展示出来。既然如此,这里就主要从两个角度来谈,一个是关于互联网公司的,另一个是关于互联网产品的。

2 互联网公司

       关于互联网公司的体会:一流公司做标准,二流公司做平台,三流公司做产品

2.1 做标准

       标准方面,最典型的例子应该就是W3C标准。Google、Yahoo、苹果、微软这些大佬都是W3C成员。几年前,微软曾经退出W3C联盟,于是成为了全世界前端开发人员抨击的众矢之的,IT公司里面彻夜不灭的灯光不知道有多少是为IE6照亮的,后来,微软兜了一个圈子后,又回到了W3C联盟,现在IE10又全面支持W3C标准了;Google和苹果利用其Chrome和Safari浏览器不断上升的份额大力推广-webkit-前缀;Firefox也在阴暗角落里默默捯饬着它的-moz-前缀。待Chrome和Safari以及一系列带webkit内核的壳浏览器(如搜狗浏览器和QQ浏览器)占领市场后,webkit前缀有可能自然而然地就成为了W3C的标准。百度去年加入了W3C,360和腾讯也在今年年初加入了这一联盟。正如小米经常挂在嘴边的一句话,“做标准才有话语权”。这种联盟越来越像客户单位做标书的采购部门,或者是负责公务员招考的人事部门——有针对性地把标书做得对某一家投标公司有利,或者把招考条件设置得对某一个考生有利。

2.2 做平台

       至于平台,当前各种开放平台层出不穷,国外大到iOS和Android,小到Zynga和Rovio,国内大到Q+和百度,小到人人网和开心网。总的来说,开放平台需要满足的最基本条件应该有两个,第一当然就是要有一定规模的用户数量第二是平台本身的功能要足够基础,这样才有空间来承载满足用户个性化需求的各种应用,并且容纳应用开发商的进入并与之“平等博弈”。对于开放平台提供者来说,开放平台明显是“小投入大产出”的买卖,坐收场地费。

       开放平台出现的原因主要有三点:一是平台提供商认为有机会,但回报率和市场规模相对于公司现有业务而言吸引力不强的应用,于是干脆让第三方来做,如淘宝的TOP;二是需求分散、不明确、共性不强的应用,如百度的搜索,搜天气的、搜日历的、搜生辰八字的,这些都是框计算的零件,但需求太零散,这就需要平台提供商建立规则标准,让第三方来玩儿;第三种就是招小弟,建立属于自己的生态圈,如Google的广告联盟。

       开放平台的表现形式主要有三种:第一种是开放API,吸引第三方在自己的平台上开发应用,赚取更多的流量和用户,还可以和第三方分成;第二种是开放login,降低用户进入第三方的注册门槛,同时也对圈住自己的核心用户群有一定帮助;第三种是开放数据源,主要是搜索领域,引入第三方优质数据源优化自己的搜索结果,同时会做一定的UI优化,第三方要流量,平台要数据,互惠互利,或者像百度的框计算一样,直接截取流量。

       平台和产品线是有很大区别的。平台主要是立足于某一个产品,引入第三方开发者(对开放平台而言),满足用户的个性化和多样化需求。产品线是满足用户各种需求的有一定联系的多个产品组合。当前,有这么几类产品是各大公司都会染指的——浏览器、输入法、搜索引擎。浏览器是用户上网的入口,输入法是用户与设备(包括PC、手机和平板电脑等)交互的入口,搜索引擎是用户获取信息的入口。从用户的浏览器历史数据、输入数据和搜索历史数据中挖掘出来的用户的兴趣点、关注点、上网习惯等信息都是非常有价值的。百度可以通过输入法的统计结果来分析用户的关注点,从而调整搜索结果的排列;搜狗可以通过搜索引擎的统计结果来调整输入法中词汇的排列结果……所以,浏览器、输入法、搜索引擎这三类产品几乎是所有互联网公司产品线中的必备产品(不得不赞叹Google当年开发Chrome时候的高瞻远瞩)。还有一点需要指出的是,搜狗在这方面的后劲应该是很值得关注的。作为用户使用最多的输入法,它现在还处于积累用户的阶段,为了保证输入法的用户体验,没有加入太多商业因素。可以大胆想象,既然搜索结果可以竞价排名,那为什么输入法的词汇排名不可以竞价呢?会不会当你输入一个“倩碧黄油”时,输入法列表中这个词汇选项的下面就出现一个按钮,点击按钮之后,浏览器就会打开这个词语在淘宝中的搜索结果页面,然后就是大家熟知的CPC、CPM、CPR等付费模式,搜狗从淘宝得到分成……

2.3 做产品

       至于做产品的公司,那就多了,没有什么好说的。我一直觉得,好的产品应该是能够体现PM的灵魂和气质的。从Foxmail到QQ邮箱再到微信,从“开始你的信生活”的谐音,到“摇一摇”与“撸一撸”的形似和神似,再到将微信4.0版本的发布日期定在4月19号(For one night),张小龙的犀利风格总能体现在他的产品之中。但是,当你发现微信在不断地加入各种功能,直到4.0版本的微信拙劣地加入了Path的时间轴概念和Instagram的照片分享创意后,我们不难感受到张小龙越来越强烈的“微信开放平台”的想法。就像几个月前的某一天,我打开weakow.com,突然发现原来那个#FF6淡黄色优雅的Helvetica字体和#478EDE淡蓝色背景不在了,变成了能让你联想到古罗马斗兽场的Didot字体和土黄的背景色,我还以为它被某个来自阿富汗或者撒哈拉以南地区的黑客给黑了。扯远了,没关系,再扯回来。像微信这种产品,真的能够作为平台承载下那么多个性化的需求么?我对这个问题持怀疑态度。

       以上是从公司的角度来看的,主要从标准、平台和产品这三个方面来组织的。有人认为,在“做标准的公司”和“做平台的公司”之间还应该有一个“做概念的公司”,洒家对于做概念的公司和行为一直很反感,比如什么LBS、SoLoMo、NFC等等,它们只不过是帮助我们更好地理解和记忆某类事物或规律的名词而已,如果不是去中关村或者硅谷骗那些傻大款的VC,其实没必要经常挂在嘴边。

3 互联网产品

       接下来是从产品的角度来看:一流产品通过关系沉淀用户,二流产品通过习惯沉淀用户,三流产品通过功能和内容沉淀用户。

3.1 关系沉淀

       通过关系沉淀用户,SNS最擅长。窃以为,这也是百度和腾讯相比最大的劣势所在。绝大多数用户对于百度来讲,可能只是一个个IP地址;而对于腾讯来讲,它们却是一个个QQ号及其所代表的巨大的用户关系网中的一个节点。如果没有一套成熟的账号系统,那么在此基础上为用户提供个性化的内容和服务以及对用户关系的深度挖掘就非常困难。在这一点上,我觉得Google的确很有战略眼光,它推出的一系列个人信息管理工具(包括Gmail、Google Calendar、Google Reader和Google Drive等),不但极大地提高了它的用户黏性,而且使它的用户变得更加具体,更重要的是,它提供了一张巨大的用户关系网。

       在这一点上,比较典型的失败案例是开心网。正如有人所说,“正是因为偷的是你朋友的菜,它才会有乐趣;如果偷的是陌生人的菜,那就很无聊了”。SNS的实质是用户关系,而不是游戏或者其它。

       比较成功的案例是中国移动。早些年,国内的用户基本上都用的是移动,用联通和电信的相对较少。后来移动的飞信客户端在一定程度上巩固了这一优势。这样一来,如果用户要换电话号码的话,switch cost是比较高的,除非周围的很多人都换号码。微博也是这样,新浪微博比腾讯微博早了半年,新浪微博先积累了一定的用户数量,如果使用新浪微博的用户想要转移到腾讯微博上面去,那么就需要他关注的好友和名人中的大多数都转移才行,显然,这是很难的。相比较,同样是抢先进入基于通讯录的IM领域,雷军的米聊却输给了后来进入该领域的微信,很大程度上就是因为微信背靠QQ这个强大的用户关系网,迅速抢走并积累了大量的用户。

       即使是腾讯自己的SNS产品线,也可以通过关系的强弱来划分——QQ空间是强关系,朋友网介于强关系和弱关系之间,腾讯微博是弱关系。如果再把范围扩大些,想想你在五道口认识一个人之后,怎么和它交换联系方式呢?如果有微博,先加微博;如果你不怕别人知道你已经有女朋友的话,可以再加个人人;然后是加QQ(如果要装逼的话,MSN也行,我相信用Gtalk或者Pidgin的人是不会去五道口的);最后才是留手机号。

3.2 习惯沉淀

       通过习惯沉淀用户,QQ里面有这个维度,飞信也有这个维度,用户一打开电脑就先打开这两个软件;或者是人人网和微博,用户一打开浏览器就先打开这两个页面,这里面最重要的影响因素应该就是习惯。举个例子,前段时间,微博关闭了评论功能,只允许用户转发,造成微博的互动性大大降低,使用率大大下降。因为“评论”和“转发”这两个功能的用户需求定位是不一样的,“评论”的动机是与博主交流,但不想让自己的观点被关注或者引起第三方的介入;而“转发”的动机是分享,通过转发这一动作来与关注自己的用户分享。有人认为,Twitter就是不能评论的,但依然很火,所以微博同样可以不要评论。针对这种观点,我们抛开中国用户与国外用户的不同点不谈,从用户习惯的角度来说。微博花了两年多的时间来让用户习惯使用评论,而又突然告知用户这一功能不能使用了,那么对用户的影响是非常大的。

3.3 功能和内容沉淀

       通过功能和内容沉淀用户,比如说四大门户网站:新浪的优势更多的是内容的优势,内容更加官方、权威和专业,博客内容丰富;腾讯的内容更加娱乐化和草根化,比较杂,适合年轻人,并且能通过QQ进行推送;搜狐的网页设计让人觉得很老土,但新闻量很大,所以敢称自己是“中国最大的门户网站”,而且还能够通过搜狗输入法进行推送;网易的网页设计和用户体验非常不错,内容不像其它门户那么多,但能够满足普通用户的基本需求,而且有自己的观点和态度。如果你平时习惯用新浪,然而有时候在打开浏览器之前就打开了QQ,“腾讯网迷你版”先蹦出来了,那看腾讯网的资讯应该也没多大的关系,因为它们在内容上的差异并不大。或许,你只是因为厌恶新浪的NBA网编们经常使用“妖人”“大神”“杀神”“无他”“只此一人”这种2B词语,或者是因为从首页的“NBA直播”链接到真正的直播室页面需要点两次鼠标,这样的理由似乎也可以让你变成腾讯NBA频道的用户。

3.4 关系维度与功能内容维度

       总的来说,“习惯沉淀”与“关系沉淀”和“功能内容沉淀”相比,是一个比较不受控的因素,它主要是从时间和用户的角度进行考量的,而不是从产品的本质属性出发考虑的。所以,“关系沉淀”和“功能与内容沉淀”是对产品(尤其是SNS类产品)进行分析的两个最一般和最基本的维度。

       一般来说,关系越强(好友),内容传播能力越差;内容越强,关系越弱(关注)。关系主要起到对内容的筛选和传播作用。

       强关系、强内容的产品:小众产品,一般是人比较少或者比较专业的小圈子社区,如42qu.com。

       强关系、弱内容的产品:QQ空间、人人网,因为是比较熟的人,所以内容比较生活化,吃喝拉撒什么的,正因为是强关系、是熟人,所以内容质量不高也没关系。因为熟人圈有一定的封闭性,所以原创内容很难出熟人圈,不适合传播,因而QQ空间的转发功能一直都很弱。能被大众传播的一般应该是有趣的、社会性的、带娱乐性质的全民内容。

       弱关系、强内容的产品:微博、贴吧、豆瓣。立足于内容,关系主要起到内容的筛选和通道作用。这些产品都是以内容为中心,如微博的名人和段子,豆瓣的书评和影评。

       弱关系、弱内容的产品:百度空间、各类垂直SNS,用户之间实际关系很弱,但形态用的是强关系的“好友”,内容生产能力和传播能力都很弱,所以目前还没有非常好的产品。

4 吐槽

       最后结尾了,给个吐槽的机会。

       纵观国内外各大互联网公司,都有自己独特的气质(气质这个东西,是个很感性的概念,用这段时间大家喜欢的语言来说,叫“节操”),它们因为有自己的气质,所以会尽量避免自己的产品与别人的产品在功能和UI上有相似的地方,唯恐自己的产品与别人的产品雷同。但是,有这么一家公司,它几乎是没有自己的气质的。不知道是不是因为南极太冷,让它只顾得上温度,顾不上风度了。但是(或者应该说是“因此”),它却在对本地用户需求的揣测和把握上面做得非常好。比如说,谁看过你的主页,有多少人看过你的主页或者是日志,谁的日志又有了的新的评论,你正在听的歌曲的名字会显示在与别人聊天的窗口上面……这是多么深谙中国用户(尤其是内心空虚的屌丝用户)的心理需求啊!研究一下这几年QQ用户数量的特点,你就会发现,每到过年的时候,QQ的用户数量就会有一个明显的增长。有人认为,这是因为每到过年的时候,大量进城务工人员纷纷返乡,带动了周围的很多人注册QQ,所以带来了QQ用户数量在这个时候的明显增长。

       腾讯前两年因为产品线铺得太开,四处出击,被各个公司围剿,现在退一步,沉下心来做平台,同时通过投资的方式进入到一些垂直领域,虽然公司的利润率有一定的下降,但从长远来看,这么做是正确的。未来的互联网应该是一个巨大的生态系统,各个公司在自己的垂直化领域深耕细作,大公司后退做平台,给垂直公司做基础设施,从而获得最大利润。

       再来说百度,百度最大的难题有两个,一个在前面已经提到了,没有一套有足够黏性的账号系统,其二是它的盈利模式和它的用户需求几乎是完全相反的——用户需要它将最相关的搜索结果排在前面,而它需要将给钱最多的客户的搜索结果排在前面,似乎没有任何一个产品的盈利模式和用户需求之间的矛盾像百度这么突出。它需要不断地在两者之间寻求平衡。这也说明了“产品”的实质——产品就是同时满足公司需求(盈利)和用户需求的东西。

       这两家公司的产品在本地化上面无疑是做得最好的(或许阿里巴巴的基因更应该归类为商业公司),这其实是非常难的事情。我一直觉得,世界上有两类用户,一类是普通用户,一类是中国用户,中国用户的电脑屏幕上总是泛着一股泥土的清香,所以国外的公司到国内经常会水土不服。从这个角度来看,腾讯和百度的前景都是很光明的(尽管我觉得2000年左右那次互联网泡沫破灭的惨状在未来的一两年内很有可能将再次上演)。腾讯拥有中国互联网行业最有价值的用户数据,既形成了平台效应,又属于关系沉淀,基本模式上面几乎无懈可击;而只要用户获取信息的方式不被颠覆(并且使用Infoseek或者Excite这种产品的文艺型用户和使用谷歌进行中文检索的装逼型用户不占主流),百度就会继续保持其作为中国网民“浏览器中的浏览器”的统治地位,考虑到社交网络是继目录式检索和搜索引擎之后用户获取信息的第三种主要方式,百度得以收录各大SNS页面的战略也是非常具有前瞻性的。更重要的是,它们这几年吸引了中国互联网行业最优秀、最有激情的一批员工(据说中国最优秀的Windows开发者在360,而不是微软),而在中国,互联网行业几乎是唯一一个不拼爹的行业,普通人在这个行业中施展拳脚实现梦想的机会应该要大于其它行业。

       Evernote的CEO昨天在The Next Web大会上说,“如果不想改变世界,请别跟我提创业”。虽然我一直很反感像“改变世界”这样的口号,但我们不妨从另外一个角度来理解这句话——用马云的话来说,“伟大的企业和产品解决的是社会问题”(比如说淘宝,解决的是无数无业人员和中小企业创业的问题),用雷军的话来说,就是“要顺势而为”。

       那么,我们用那个世界著名的大忽悠的话来结尾吧,“你是想卖一辈子糖水,还是想改变世界?”

       早一步是先辈,晚一步是先烈。

产品经理与开发人员考虑问题的重点[转]

开发人员应该思考的是:

我所做的这些东西是为谁所做的?

我所做的这些东西到底有什么价值,有什么用途,解决什么问题?

我所做的这些东西用户会怎么去使用?

对上述三个问题的理解承度,就决定了工程师在与产品经理沟通时,对产品和产品经理的理解程度,而不是一味地钻在技术的圈子里,拿技术术语抬杠。

产品经理应该思考的是:

我的这个方案实现的技术逻辑是什么,难点应在哪些方面?

技术人员每天所做的任何一行代码,一个bug解决,一个功能实现,也都是前所未有的新课题,每天的工作也都是新的,需要我提供什么样的支持?

期待着工程师来提问,以给我机会把可能没有表述清楚的地方更好地说清楚。很多时候,产品的精彩离不开工程师。

对上述三个问题的思考,就决定了产品经理是不是一个有技术背景的、内行的产品经理.决定了产品经理是否能够跟技术团队有效地沟通、协作,并能在关键环节,与技术团队一起做出正确的决策。

成功产品的规律及团队角色职责[转]

文 / Marty Cagan 译 / 兰蔚 刘雁

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,谈到了成功产品遵循的十条规律以及产品团队的关键角色及其职责。

20世纪80年代中期我还年轻,在惠普担任程序员,参与开发一款备受瞩目的产品。当时人工智能风靡一时,能进入业内最优秀的公司,加入一支出类拔萃的团队(许多同事后来成为业界的中流砥柱),我感到非常荣幸。我们的任务难度不小:为低成本的通用工作站开发软件。当时市场上都是软硬件结合的专用产品,每个用户的花费超过十万美元——鲜有人负担得起。

我们辛勤工作了一年多,牺牲了无数个夜晚和周末。一路走来,我们为惠普增添了不少专利,开发出符合惠普严格品质要求的产品;我们把产品翻译成多种语言,实现国际化;我们还培训销售团队,向媒体进行展示,收到了良好的反馈。产品发布,我们以为万事俱备,开始庆贺。

但问题出现了:没人购买我们的产品。

这款产品在市场彻底失败了。是的,它的技术让人耳目一新,媒体反馈也不错,可是人们并不需要它。面对这个结果,团队成员很沮丧。但我们很快开始反省:谁有权决定开发什么产品?他们怎么决定的?他们怎么知道产品有没有用?

我们年轻的团队汲取了深刻教训,我相信很多团队也从失败中得到了同样的教训:如果开发的产品没有市场价值,无论开发团队多么优秀也无济于事。我们认识到仅仅做出产品并不够,还要确认产品是有价值的、可用的、可行的。

追溯产品失败的根源,我发现决定开发什么产品的人是“产品经理”,他们通常隶属于市场部门,负责定义我们开发的产品。同时,我还发现当时惠普并不擅长产品管理。不仅是惠普,大多数公司不谙此道,即便是今天有些公司依然如此。

我暗下决心,除非知道产品是用户需要的,否则我再也不会盲目投入精力。

此后二十多年,我有幸参与开发多款高科 技产品。个人电脑兴起时在惠普工作;互联网 技术爆发时,在网景/美国在线公司任平台及工 具部门副总裁;电子商务风靡时,在eBay担任 产品管理及设计高级副总裁。当然,并非所有 产品都同样成功,但我可以自豪地说,没有一 款是失败的。有几款产品广受欢迎,在全球拥 有上千万的用户。

离开eBay不久,我接到一些产品公司的电 话,对方希望改善开发产品的方式。与这些公 司合作后,我发现他们的工作方式与优秀公司 差异很大。我意识到普及一流产品理念的工作 任重而道远。大多数公司都在使用过时且低效 的方式定义和开发产品。同时我发现无论是学 术机构(包括最好的商学院课程),还是那些 因循守旧、无法自拔的公司(像我工作过的惠 普),都对此无能为力。

我选择这个职业是想开发客户喜爱的、 体现真正价值的产品。我发现产品主管都想打 造让人眼前一亮的成功产品,可惜多数产品都 缺乏创意、寿命短暂。因此,我希望通过自 己的博客文章和著作《启示录:打造用户喜 爱的产品》(Inspired: How to Create Products Customers Love)分享优秀企业的成功经验,让 更多的产品赢得客户的厚爱。

我的文章涉及的内容

从担任网景高级产品经理开始,我的日常 工作明确分为三块:人员、流程、产品。

人员指的是负责定义和开发产品的团队成 员的角色和职责。

流程指的是探索、开发富有创意的产品 时,反复应用的步骤和成功的实践经验。

产品指的是富有创意的产品具有的鲜明特性。

这三个部分是探索和开发用户喜爱产品必 不可少的。项目都是由人完成的,流程则保证 大家持续开发出用户喜爱的产品。我的文章将 围绕这三个主题展开,内容多数来自一流公司 的实践经验,有些得益于与业内精英交流的结 果,剩下的则是我本人的工作经验。文章尽量 均遵循以下三条标准:鼓励思考、与实际工作 密切相关、切实可行。

希望我的文章能帮助你创造出成功的产 品。同时我也非常希望听到读者分享自己的经 验。欢迎访问我的博客(www.svpg.com)分享 您的想法。

好产品靠设计

我从不认为富有创意的产品来自偶然,每 款成功产品都遵循一定的规律,以下是我总结 的十条规律。

•产品经理的任务是探索产品的价值、可 用性、可行性。

•产品开发很重要也很困难,但用户体验 设计通常比产品开发更重要更困难。

•工程师不擅长用户体验设计,因为工程 师脑子里想的是实现模型,而用户看重的是产 品的概念模型。

•用户体验设计就是交互设计、视觉设计 (对硬件设备来说,则是工业设计)。

•功能(产品需求)和用户体验设计密不 可分。 产品创意必须尽早地、反复地接受目标 用户的试用,以便获取有效的用户体验。

•让用户试用高保真的产品原型,可以简 单、方便、快捷地验证创意,获取真实的用户 体验。

•高保真产品原型是全体团队成员了解用 户需求和用户体验最有效的途径。

•产品经理的目标是在最短时间内把握复 杂的市场/用户需求,确定产品的基本要求—— 价值、可用性、可行性。

•一旦认定产品符合以上基本要求,它就 是一个完整的概念,去掉任何因素,都不可能 达到预期的结果。

产品团队的关键角色及其职责

产品是由团队的成员设计开发的。如何 选择团队成员,界定工作责任,是产品成败的 决定因素。许多产品团队在这方面显得因循守 旧、捉襟见肘,他们会发现,我即将讨论的角 色和职责与他们的做法大相径庭。并非所有公 司都严格按我的方式设置职位、分配任务,但 是大部分成功的公司是这样做的。这些角色是 打造成功的软件产品不可或缺的。请注意,我 所说的“软件产品”不仅包括提供给企业或消 费者使用的软件,也包括互联网服务、电子消 费产品,以及所有以软件为核心的设备。

产品经理

产品经理的主要职责分为两项:评估产品 机会(Product Opportunity);定义要开发的 产品。产品创意的来源很多,包括公司高管的 意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品 团队和营销团队的点子、业内人士的分析等。 应该有人严格审核这些创意,判断是否值得采 纳。产品经理就是负责这项评估的人。许多 公司借助市场需求文档(Market Requirements Document,MRD)来完成这项工作,但我更愿 意使用一种简化后的方法,我称之为机会评估 (Opportunity Assessment)。

确定有价值且符合公司发展要求的产品创 意后,还需要探索产品的解决方案,包括基本 的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的 发布标准。这些也属于产品经理的工作范畴, 而且是产品经理的核心职责。有些公司借助产 品需求文档(Product Requirements Document, PRD)来完成这项工作,也有人称之为产品说 明文档或功能说明文档。同样,我主张采用简 化的文档,围绕产品原型来展开这项工作。注 意文档应该清晰地描述产品的功能和属性,避 免讨论产品的实现方法。

用户体验设计师

实际上,用户体验设计团队由多种角色 组成,稍后我会详细加以说明。这里只谈谈最关键的角色——交互设计师(也称为信息架构 师、用户界面设计师、用户体验架构师)。交 互设计师负责深入理解目标用户(产品计划满 足其需求的各种人物角色),设计有价值的、 可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。 交互设计师与产品经理密切合作,将功能与设 计相结合,满足用户需求。目标是确保产品同 时具有可用性和吸引力(可用性指的是用户明 白如何使用产品,吸引力指的是用户对产品的 渴求程度)。

项目管理人员

产品经理完成产品定义后,开发团队承接 项目,开始开发产品。项目管理的核心任务是 制订计划和跟踪进度。项目管理工作常常由不 同的角色承担,可能由专职的项目经理操刀,也 可能由开发经理兼任(因为开发团队占有大部 分项目资源),还可能由产品经理披挂上阵。 这通常取决于公司的文化和项目的规模。规模 较大的项目最好安排经验丰富的专职项目经理 管理。

微软把负责制定产品说明文档和管理 项目进度的人称为“项目”经理(Progr am Manager),由于这些可怜的人要同时应付多个 项目,业界现在已经习惯用这个头衔称呼同时 管理多个项目的管理人员。在微软,产品经理 指的是那些负责的产品营销的人。虽然我不喜 欢微软对这两个头衔的用法,但我认为他们定 义产品的工作做得非常棒。

开发团队

工程师也称为产品开发人员或软件开发人 员,负责开发产品,有些公司称之为IT(信息 技术)团队,注意不要混淆这两个概念,区分 的关键是看他们是为顾客开发软件,还是为公 司内部(如人力资源部门)开发软件。IT团队 通常指的是为内部员工提供技术支持的团队, 而开发团队指的是为外部客户开发和维护产品 的团队。

运维团队

互联网服务产品通常运行在服务器上, 用户通过Web访问服务。运维团队负责保证服 务正常运行。虽然有些公司将这项任务交给开发团队负责,但是运维工作需要一系列专业技 能,很难由开发团队单独承担。

产品营销人员

产品营销团队负责对外发布、宣传产品, 为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动(如 在线营销)、促进产品销售提供支持。有些公 司让一个人同时负责产品管理(产品定义)和 产品营销,这两项工作的技能要求相差很大, 这样做实在不明智。

团队成员的构成比例

在产品团队里,产品经理、设计师和开 发人员的人数存在一定的比例关系。为使开发 人员集中精力开发有价值的软件产品,必须有 相应人数的产品经理和设计师协助他们完成 工作。

影响团队成员构成比例的因素包括待开发 软件的类型、员工的工作经验和技能水平等。 下面阐述的比例可供读者参考。

问:需要多少产品经理?

答:通常,每五到十位开发人员应该配备 一名产品经理。

问:需要多少用户体验设计师?

答:一位交互设计师大约可以支持两位产 品经理的工作,一位视觉设计师一般可以支持 四位交互设计师的工作。

问:应该聘请专职的项目经理吗?

答:凡超过十名开发人员参与的重大项 目,就应该配备专门的项目经理。此外,如果 采用火车模型发布法(指以固定的周期持续发 布产品,如果某项既定功能未完成,就挪到下 个周期发布),必须为每次产品发布(通常这 类产品由多个项目的组成)配备专职的项目经理。

(本文来源于《程序员》杂志11年02期,内容节选自华中科技大学出版社《启示录:打造用户喜爱的产品》一书和作者的博客。特此感谢华中科技大学出版社与MartyCagan先生授权。)

来源:http://www.programmer.com.cn/5014/